Krisenmanagement

Wer arbeitet, macht Fehler; nur wer nicht arbeitet, macht keine Fehler. Oder, wie es im Volksmund so schön heißt: Aus Fehlern wird man klug. Wer Fehler übersieht, sie ignoriert und nicht gegensteuert, leistet Krisensituationen Vorschub, die zur Existenzbedrohung des Unternehmens werden können. Eine Insolvenz kommt niemals aus heiterem Himmel. Probleme, die bereits im Vorfeld entstanden sind, weisen frühzeitig auf eine beginnende Krise hin. Eine Krise entsteht nie durch ein isoliertes Problem, sondern ist immer das Ergebnis einer Summe von Fehlern.
Unternehmenskrisen bedeuten für den Berater eine doppelte Herausforderung: Zu klären ist, welche Instrumente zur Diagnose und welche für die Therapie betrieblicher Krisen zur Verfügung gestellt werden können.

Grundsätzlich hat sich gezeigt, daß eine zielgruppengerichtete Offenheit gegenüber den Kreditgebern, der Belegschaft und den Marktpartnern Vertrauen schafft und für eine Krisenbewältigung förderlich ist. Eine Verzögerungs- und Verschleierungstaktik führt in diesen Fällen leicht zu Argwohn, der sich dann gegen alle vom Unternehmen gegebenen Informationen richtet und eine effektive Unterstützung verhindert.

• Informationen über die Zukunft sind wichtiger als Informationen über die Vergangenheit.
• Informationen über Zahlungsströme sind wichtiger als Informationen über Erfolgspositionen.
• Dem Prinzip des vorsichtigen Kaufmanns folgend, rangieren pessimistische Erwartungen vor tendenziell optimistischen.
• Einfache, ungenaue, aber schnelle Informationen haben einen höheren Stellenwert, als komplizierte, langsame, aber genaue.

Die traditionellen Instrumente zur Früherkennung von Krisen sind überwiegend quantitativ geprägt und bauen auf den Jahresabschlusszahlen auf. Hierzu zählen beispielsweise bankinterne Ratings (Basel II), die Analyse von Einzel- und Bewegungsbilanzen, die Cashflow-, sowie Diskriminanz- und Regressionsanalysen.
Diese quantitativen Verfahren sind allerdings nicht geeignet, eine drohende Krise zu einem hinreichend frühen Zeitpunkt zu erkennen. Ihre Schwächen liegen insbesondere in der Vergangenheits- und Stichtagsbetrachtung mit veralteten Zahlen, in der Bewertungs- und Vergleichbarkeitsproblematik durch zahlreiche Ansatz-, Bewertungs-, und Darstellungswahlrechte in Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht sowie in der mangelhaft umfassenden Betrachtung des Unternehmens. Beispielsweise werden qualitative Größen wie das Know-how, die Motivation und die Flexibilität der Mitarbeiter nicht hinreichend berücksichtigt. Viele Konflikte im Gläubiger-Schuldner-Verhältnis eskalieren dadurch viel zu spät, so dass meistens keine Zeit mehr verbleibt für eine geeignete Moderation und Sanierungsberatung.

Systeme zur Krisenfrüherkennung sollten möglichst solche Symptome analysieren, die in einer sehr frühen Phase der Krisenentwicklung zu Tage treten. Dieses sind zumeist qualitative Indikatoren. Einige sind beispielhaft nachfolgend zusammengestellt:
Führungsbezogene Symptome: Autoritäre Zentralisierung, Realitätsverlust, Entscheidungsschwäche, fehlendes Teamverhalten, zurückhaltendes Informationsgebaren, Betrug, Veruntreuung, Korruption, ungeklärte Nachfolge etc.
Unternehmensbezogene Symptome: Undurchsichtige Unternehmensverflechtungen, ungeklärte Kompetenzen, Umwandlung der Gesellschaftsform, zu flache oder tiefe Hierarchie, wirres Organigramm, ineffizientes Controllingsystem oder Rechnungswesen, Überbewertung von Vermögensbestandteilen, mangelnde Motivation der Mitarbeiter oder innere Kündigung, mangelnde Qualifikation etc.
Erfolgswirtschaftliche Symptome: Umsatz- oder Margenrückgang, mangelndes Verständnis der Kundenbedürfnisse, Dumping, wirkungslose Investitionen, versäumte Desinvestitionen, fehlerhafte Finanzierung, Häufung von Beschwerden durch Mieter, vergleichsweise hohe Verwaltungskosten, Schwinden von Schlüsselressourcen wie Geld, Ideen und Personal etc.
Finanzwirtschaftliche Symptome: Verspätete oder langsame Zahlungen bis hin zu Stundungsansinnen, Weitergabe von Zessionen, stetiges Linienantesten bis hin zu Limitüberschreitungen auf Konten, vermehrte Bonitätsanfragen Dritter bei der Bank, Kapitalerhöhungen oder kapitalersetzende Gesellschafterdarlehen zur Verlustfinanzierung, Umwandlung von Forderungen in Darlehen, mangelnde Wertberichtigungen, schlecht strukturierte Finanzanlagen etc.
Geschäftsmodellbezogene Symptome: Kein Wettbewerbsvorteil, unzureichendes CRM, ungeklärtes Nutzenangebot, zu hohe oder zu geringe Wertschöpfung, zweifelhaftes Ertragsmodell und unzureichendes Integrationskonzept.
Extern beeinflußte Symptome: Brand, Ausfall der Informationstechnologie, Naturkatastrophen, negative Branchen- und Konjunkturentwicklung, veränderte staatliche Sanktionen und Regularien, Marktsättigung, stark steigende Ansprüche verschiedener Interessengruppen – insbesondere der Kunden etc.

Ist das kurzfristige, liquiditätsbestimmte Krisenmanagement erfolgreich gewesen, stellt sich die Frage nach den mittel- und langfristig wirkenden Gesundungsmaßnahmen. Dabei mündet das Krisenmanagement langfristig in die strategische Unternehmensführung; Krisenmanagement und Erfolgsmanagement gehen dann ineinander über.

• sofern erforderlich, Beschaffung motivationsstarker Führungskräfte und
• Halten des qualifizierten Personals,
• rigorose Bereinigung der Dienstleistungs- und Produktpalette bei
• gleichzeitiger Konzentration auf die Kernkompetenz.

Äußere Krisen bedeuten die große Chance, sich zu besinnen.
Dr. med. et Dr. phil. Viktor Frankl (1905 – 1997), österreichischer Neurologe und Psychiater